2. Ontwikkelingsgericht werken

Doelen en resultaten

In les 01 lees je wat oplossingsgericht werken is, hoe de methode ontwikkeld is en welke misverstanden zich voordoen. Je hoort en ziet Jeannette uitleggen in welke context je deze methode moet plaatsen.

Na deze les ken je het ontstaan, de ontwikkeling en uitgangspunten van oplossingsgericht werken. Oplossingsgericht werken is een bekende en goed ingevoerde vorm van coaching en begeleiding. Langzamerhand gaan we over op de term: ontwikkelingsgericht werken. Omdat dat precies is wat wij doen. Waarom? Omdat oplossingsgericht werken altijd een probleem veronderstelt, richt het de aandacht op een probleem. Wij doen iets diametraal anders: we richten de aandacht op de toekomst, op ontwikkeling.

 Bekijk de video: ‘Wat is oplossingsgericht werken?’

Wat is oplossingsgericht werken?

Om duidelijk te maken waarom bij de aanpak van eenzaamheid de oplossingsgerichte benadering verstandig is, zullen we eerst wat meer moeten weten over wat oplossingsgericht nu eigenlijk betekent.

Zowel in management, in coaching als in therapie, maar ook in het gewone leven, laten we ons vaak verleiden tot het denken in problemen. Mensen die niet veranderen noemen met mensen met weerstand. We vinden dat zij niet willen meewerken. We zijn geneigd de weerstand bij de patiënt, de organisatie, bij de medewerkers of de cliënt te leggen.

Die houding komt ons vaak goed uit. De ander is niet gemotiveerd en wij hebben gedaan wat we konden, wij hoeven onszelf geen verwijten te maken. Deze manier van denken legt de oorzaak van het probleem extern, bij de cliënt die niet tot verandering te bewegen is.

Ontstaan

De oplossingsgerichte benadering is ontwikkeld vanuit de empirische hoek – dus net als de methodiek creatief leven – door Steve De Shazer en Insoo Kim Berg, door te analyseren wat wel werkt in de therapeutische praktijk. Deze benadering is door hen uitgetest in de jaren 80 van de vorige eeuw. Ze gingen ervan uit dat iedereen behalve problemen, ook momenten heeft waarin er geen probleem is. Die momenten namen ze als uitgangspunt voor de cliënt, als startpunt voor verbetering. Ander uitgangspunt is dat problemen vaak het zicht op toekomstopties van de cliënt belemmeren. Daarom is er veel aandacht voor vragen over mogelijke situaties waarin er geen probleem zou zijn.

Dat was de start van Solution Oriented Therapy. Deze methode is in de praktijk succesvoller gebleken dan de “ouderwetse” probleemgerichte benaderingen. Deze methode nodigt de cliënt uit zijn eigen oplossing te bedenken. Niet alleen succesvoller, maar ook enorm tijdbesparend, omdat mensen al heel snel positieve resultaten ervaren. Dat is ook een belangrijke reden waarom deze aanpak steeds populairder wordt: tijd = geld. In Engeland is het bekend onder de naam BRIEF coaching en counseling. Daar is het door met name Evan George en Chris Iveson groot gemaakt. 

Eerst bespreken we een aantal uitgangspunten en achtergronden van de theorie, dan volgt een beschrijving van de gespreksstructuur en een aantal toepassingsmogelijkheden.

De oplossingsgerichte benadering bevat een protocol, mooi uitgewerkt door Louis Cauffman, waar we mee aan de slag zullen gaan. Het heet ‘de zeven-stappendans’. Het plezierige van dit protocol is dat we, door alle stappen te doorlopen, systematisch kunnen werken, zonder dat het ten koste gaat van de ruimte van de cliënt.

Cauffman is zeker niet de enige ie het oplossingsgerichte gedachtengoed heeft uitgedragen. Zo is in Nederland in het sociaal werk de aanpak bekend. Movisie had de beschrijving in 2017 als bewezen effectief op haar website staan. Omdat er sinds kort strengere regels gelden is deze interventie niet mee ropgenomen in de databank, maar ze bestaat nog wel.

Basis aannames

1. In het oplossingsgericht model wordt ervan uitgegaan dat alle mensen zelf de hulpbronnen in zich hebben om te veranderen. Er is geen enkel probleem dat altijd en overal bestaat en mensen kunnen oplossingen construeren.

2. Een belangrijk gegeven is dat mensen geneigd zijn om een niet-werkende oplossing te blijven herhalen, waardoor het patroon en dus het probleem in stand gehouden wordt. Logischerwijs volgt hieruit dat het helpt om de ander uit te nodigen tot ander gedrag.

3. Een andere belangrijke basale gedachte is dat het niet nodig is om informatie te hebben over het leven en de wereld van degenen die geholpen wordt. Het gaat om het bepalen van doelen en het construeren van oplossingen, waarbij verondersteld wordt dat de oplossing – in ons geval een situatie van niet-eenzaamheid – al aanwezig is in het leven van de ander. (Merk op dat het mogelijk is dat een persoon zich altijd al eenzaam heeft gevoeld, zodat in die gevallen dit uitgangspunt niet geldt. Later meer hierover.)

4. In de oplossingsgerichte benadering gaat het niet om feiten. Feiten kun je niet veranderen. Het gaat om de beleving van de feiten. Die is zeker te veranderen. Kort gezegd begeleid je de ander van een faal-verhaal naar een slaag-verhaal. Het zal duidelijk zijn dat, met name door dat het niet noodzakelijk is informatie uit het probleemgebied te hebben, deze methode zich uitstekend leent voor toepassing in groepen. Het is niet nodig dat de begeleider de geschiedenis van de cliënt kent, het is ook niet nodig dat de mede-cursisten de geschiedenis van de cliënt kennen, het gaat uitsluitend om dat allen een gedeeld doel hebben: zich niet meer eenzaam te voelen.

Uitgangspunten

1. Samenwerking. De samenwerking tussen begeleider en cliënt is de basis van verandering. Dit geldt zowel bij individuele coaching in een groep, zoals bij het programma Creatief Leven, als bij een- op- een begeleiding.

De samenwerking wordt onvermijdelijk als de begeleider rapport maakt: zich aanpast aan de woorden die de ander gebruikt, de yes-set gebruikt (komt in les 3 aan bod), en aansluit bij het stadium van veranderen van de ander. In de samenwerking, waarbij de begeleider de ander steunt bij het ervaren van verandering en het ervaren dat men het goed doet, is slechts een kleine verandering nodig voor een groot resultaat.

2. Problemen zijn niet-succesvolle pogingen om te veranderen. Het heeft daarom geen zin meer te weten over het probleem. Wel over het doel dat gesteld wordt. Het gaat daarbij om het bepalen van wat een haalbaar doel is en het vervolgens door middel van een plan tegemoet te treden.

3. De cliënt bepaalt de eigen werkelijkheid. Ieder heeft eigen hulpbronnen en boort deze zelf aan. Er is niet één specifiek correcte manier om een doel te bereiken, er zijn veel manieren om naar een situatie te kijken.

4. Het gaat om het creëren van oplossingen, waarbij verondersteld wordt dat er oplossingen zijn.

Brugse model

Hieronder volgt het zogenaamde Brugse Model, ontwikkeld door het Korzybski Instituut in Brugge. (ter informatie)

1. Maak onderscheid tussen een probleem en een beperking – voor een probleem is een oplossing denkbaar, een beperking is feitelijk een belemmering voor welke oplossing dan ook.

2. Maak onderscheid in benadering: bij een probleem moeten we kijken naar de oplossing, bij een beperking moeten we kijken hoe er mee te leven valt.

3. Is er een vraag om hulp? Niet iedereen komt uit zichzelf, soms worden mensen gestuurd. Dan is de vraag: wat kunnen wij hier bespreken of doen om te zorgen dat u niet meer hoeft terug te komen? een bijzonder goede vraag. 

4. Is de vraag om hulp werkbaar? Het gaat hier om het preciseren van de oplossing. Zo is bijvoorbeeld de vraag: “ik wil meer energie” werkbaar te maken door de vraag: wat doe je anders als je meer energie hebt en door de vraag: hoe merkte de omgeving dat je meer energie hebt, de hulpvraag concreet en werkbaar.

5. Er zijn drie soorten vragen nuttig:

• vragen die de ander de eigen hulpbronnen laat bedenken
• vragen die uitnodigen om projecties in de toekomst te maken
• vragen die ervoor zorgen dat de ander het kleinste al aanwezige stukje oplossing kan vinden

In dit zg. Brugse model, door het Korzybski Instituut opgesteld, wordt verder gebruik gemaakt van een onderscheid tussen de diverse stadia waarin een cliënt zich kan bevinden. Zo praten we van: bezoeker, klagers, klant of co-coach. Dat onderscheid bepaalt de relatie die je met je cliënt hebt.

1. Een bezoeker is iemand die zelf geen probleem heeft, hij wordt gestuurd. In deze relatie kun je vragen hoe het gesprek van nut kan zijn voor de ander. Zoek uit wat er gedaan kan worden om de omgeving tevreden te stellen. Valideer alle goede eigenschappen (anders gezegd: complimenteer!) en vraag de cliënt te observeren wat er gedaan kan worden om de omgeving ervan te overtuigen dat het probleem is opgelost.

2. Een klager is iemand die zelf nog geen deel uitmaakt van de oplossing. Klagers praten graag over het probleem, waarbij ze de oplossing buiten zichzelf leggen (externe Locus of Control). Complimenteer en vraag hoe ze het tot op heden hebben kunnen uithouden. Vraag naar wat ze willen en vraag welk deel van het probleem ze graag willen houden.

3. Een klant is iemand die bereid is te veranderen, al is het doel en de oplossing de ander nog niet duidelijk. In dit stadium is het belangrijk het doel werkbaar te maken en opdrachten te geven. Hierbij moeten de opdrachten bijdrage aan het zelfvertrouwen en zodanig zijn dat de ander niet kan falen.

4. Een co-coach kent de eigen oplossingen, draagt nieuwe oplossingen aan en boort de eigen hulpbronnen aan deze cliënt moet gesteund worden in zijn tocht naar de oplossing.

In de korte-oplossingsgerichte coaching methode gaat het erom selectief te luisteren naar datgene wat de gecoachte wel kan, doet, energie geeft en gelukkig maakt. Als de ander blijft vertellen wat het probleem is, waarom het een probleem is en wat de achtergronden en oorzaken van het probleem is, staat dit het oplossen in de weg.

Deze uitleg van het Brugse model geeft al aan dat in deze aanpak de cliënt uitgebreid mag vertellen over zijn of haar probleem. In vrijwel elke oplossingsgserichte stroming is dit een vereiste.

Onze aanpak sluit vrijwel uit dat de ander kans maakt de problemen te herhalen en te rumineren.

Contrast

In 2013 verscheen in Nederland een boek over zingevende gespreksvoering. Het boek is een handleiding voor hulpverleners en coaches, en geeft een groot aantal voorbeelden van ‘goede’ vragen. Uit dit handboek citeer ik een gesprek dat als voorbeeld van goede hulpverlenende gesprekken dient.

Hulpverlener: ‘…, Ik hoor je nu al een paar keer zeggen dat je je schuldig voelt.’

Cliënt: ‘ja… Ja, dat is ook zo.  Hoe heeft dit nu kunnen gebeuren? Het is niet te verdragen!’

Hulpverlener: ‘Je voelt je radeloos?’

Cliënt: ‘het idee dat ik ooit getwijfeld heb…’

Hulpverlener: ‘Alsof het jouw schuld is?’

De hulpverlener laat een stilte vallen en geeft het stel rustig de tijd om contact te maken met hun eigen pijn.

Dan zegt de hulpverlener: ‘of ben je bang dat je man jou schuldig vindt?’

Het stel kijkt elkaar aan en zegt niets.

Het lijkt heel empathisch, maar als je dit gesprek analyseert kun je niet anders dan tot de conclusie komen dat de vragen sturen naar het beleven van schuld en pijn. Mensen krijgen zelfs woorden in de mond gelegd die in die richting sturen (‘of ben je bang dat je man jou schuldig vindt?’).

Ooit vonden we dit misschien een goede manier van gespreksvoering, maar nu we weten wat er met hersenen gebeurt als we ze laten focussen op negativiteit, weten we dat deze vorm van gespreksvoering mensen geen goed doet.

Het bovenstaande gesprek is een gesprek met ouders die hun baby hebben verloren. Het mag duidelijk zijn dat er in deze situatie geen sprake kan zijn van een oplossing, hooguit van een leren-leven-met. Het is niet aan te raden als je pas hebt kennisgemaakt met oplossingsgericht werken, dat je dan dit soort gesprekken op die manier aangaat. Toch is het zeker in dit soort situaties goed om de ander te helpen door niet te sturen op pijn en verdriet en schuld, maar op eigen hulpbronnen die steunend kunnen zijn bij het omgaan met het verlies. Vertrouwen dat je kunt omgaan met verlies is al een hele mooi doel dat zeker bereikt kan worden met OGW. Met ontwikkelingsgericht werken concentreer je de aandacht van de cliënt op positiviteit. Dat dat in elke situatie vraagt om een goed aansluiten op de situatie en de persoon van de cliënt, mag duidelijk zijn.

Dit mag dan stof zijn voor gevorderden, OGW is al heel snel en plezierig toe te passen, al is het alleen maar door het stellen van goede vragen. Een paar voorbeelden als proefje:

• Waarover zou je willen praten om dit gesprek voor jou nuttig te maken?
• Welke dagen gaat het ietsje beter?
• Wat zou je vandaag willen doen om het een klein beetje dragelijker te maken?

Misverstand rond oplossingsgerichte methode bij eenzaamheid

Eric Schoenmakers, gerontoloog, adviseerde in 2010 in dit artikel ‘Aanpak eenzaamheid te vaak oplossingsgericht’ de chatdienst van het Humanistisch Verbond vooral om niet oplossingsgericht te werken. Terwijl wij in onze aanpak nu juist het oplossingsgericht werken hoog in het vaandel hebben. Allemaal willen we dat mensen zich minder eenzaam voelen. Wat is dat voor tegenstrijdigs? Zouden we het wel over hetzelfde hebben?

Wat je onder ‘oplossingsgericht’ verstaat kan niet verder uit elkaar liggen dan in deze twee opvattingen. Voor iedereen die zich bezig houdt met de aanpak van eenzaamheid is het belangrijk het verschil te kennen.

Het advies

Wat door Schoenmakers wordt verstaan onder ‘oplossingsgericht werken’ is dat de hulpverlener of vrijwilliger een oplossing aandraagt. Eerlijk is eerlijk, het is een logische uitleg van deze term. Leuke dingen gaan doen, iets ondernemen, contact te maken, het zijn allemaal suggesties die een oplossing lijken te bieden voor eenzaamheid. En juist daarvan weten we uit onderzoek dat ze niet vrijwel niet werken. Dus is het niet slim om met dat soort oplossingen aan te komen. Vandaar het advies om niet oplossingsgericht te werken.

Onder oplossingsgericht werken wordt vrijwel altijd verstaan: de ander helpen de eigen oplossing voor een probleem te vinden. Oplossingsgericht werken kan dan ook op allerlei plaatsen toegepast worden. In coaching, counseling, therapie, maar ook op het werk en in de opvoeding.

Variant van oplossingsgericht werken

Inmiddels werken wij (Faktor5 en de groep Specialisten Eenzaamheid) met een bijzondere variant van het oplossingsgerichte werken. Bij ons is het zelfs vrijwel verboden dat je je problemen benoemt. Waar je aandacht aan geeft, dat wordt sterker, dat is een bekende uitspraak. Herhaal iets vaak en je wordt er een kei in. Denken en praten over je probleem betekent dan ook dat je jezelf traint in denken en praten over je probleem. Op den duur zijn je hersenen expert in probleemdenken. Alle aandacht die je als hulpverlener richt op het probleem van je cliënt nodigt de ander daartoe uit. Daarom focussen wij op verandering. Op verbetering. Op de toekomst. Dat begint met het onderbreken van het ‘probleemdenken’ en ruimte scheppen voor andere hersenactiviteit. Zodat de cliënt zelf de juiste oplossing kan vinden.

Patroon van focus op problemen

Naast deze algemene reden om je te focussen op de toekomst in plaats van op het (probleem)verleden, is er nog een reden, die wij in onze training leren. Dat is dat mensen -meestal ongemerkt- razendsnel patronen vormen in hun gedrag. Zou je dus als hulpverlener (coach, counselor, medemens…) een gesprek starten door naar problemen te vragen, dan heb je grote kans dat je daarmee onbewust direct een patroon vastlegt. Een patroon waarbij jij degene bent die luistert, terwijl de ander de kans krijgt om ellende te spuien. Dat is, dat zal wel duidelijk zijn, een patroon dat je koste wat kost moet zien te vermijden.

Dat is de reden dat wij in onze training sterk de nadruk leggen op het beginnen van een gesprek, zodanig dat de richting van meet af aan positief is. In die zin onderscheiden wij ons sterk van andere richtingen, die eisen dat de cliënt in elk geval eerst het probleem bespreekt.  Het idee dat je iemand alleen respecteert als je de persoon in staat stelt ‘het hart te luchten’ is een overtuiging die ongemerkt en ongewild schade doet. Aan ons de taak te tonen dat je door iemand respectvol en positief te benaderen meer goed doet.

De opdracht

Vraag aan een (zorg/welzijns) professional in jouw omgeving wat deze verstaat onder oplossingsgericht werken. Voer een gesprek over de invulling van en de misverstanden rond dit begrip. Vraag dan ook eens na of zij het noodzakelijk vinden om het probleem ‘uit te vragen’ bij de cliënt.

Hoe ging dat?

Leg voor jezelf vast wat goed ging en wat nog beter kan.